El impacto de las tecnologías digitales en cada negocio o sector está obligando a las compañías no solo a hacer una serie de actividades nuevas, sino también a hacer las actuales de una forma diferente. Desde ya, existe una nueva serie de reglas que hay que respetar antes de definir, implementar y lanzar comercialmente al mercado un nuevo producto o servicio. Y no sólo para productos y servicios digitales o de Internet, sino para cualquier producto o servicio dirigido al gran público, desde venta de moda en boutiques hasta fabricación de coches.

Hemos dado en llamar a esta serie de reglas los Mandamientos de la nueva Economía Digital y en nuestra experiencia son los siguientes:

El cliente decide de ahora en adelante. Siempre.

Si tu negocio es una compañía de taxis es muy probable que no desees el éxito de Uber y ni siquiera lo veas tan potente, a parte de las dudas que tendrás sobre su legalidad, aspectos regulatorios, etc. Lo malo es que no decides tú sino tus clientes y si éstos quieren usar el servicio de Uber de forma masiva lo tienes francamente mal.

Si te planteas lanzar un nuevo producto, ya no es tan sencillo influenciar o modificar los hábitos de consumo de los clientes mediante la publicidad, tal y como se hacía antes. Ahora debes captar la atención de los usuarios consiguiendo que perciban un valor real y diferencial en tu oferta por sí mismos. Por tanto la pregunta fundamental que debes hacerte antes de considerar lanzar un nuevo producto es: ¿Los usuarios querrán este nuevo producto y estarán dispuestos a usarlo? Cualquier otra decisión estratégica, técnica y comercial debe plantearse tras una respuesta afirmativa a esta pregunta.

Todo nuevo producto o servicio debe nacer para proporcionar una experiencia de usuario que supere a la actual.

Los clientes se han acostumbrado a los interfaces de usuario propios de la era de los smartphones y las tablets y no están dispuestos a admitir experiencias tipo teletexto para entendernos, mientras que hace unos años lo hacían sin problemas si el producto proporcionaba una utilidad que percibieran como real. Y esto es válido no sólo para el mundo móvil o Internet, sino también para el mundo real tal y como estamos viendo en la (r)evolución de las cadenas de retail, la industria automovilística, bancos o empresas de seguros. Los principales actores de todos los sectores están invirtiendo enormes cantidades de esfuerzo y dinero en proporcionar a los clientes una experiencia de usuariomejorada y diferencial.

A partir de este momento tu compañía será ágil y flexible.

Por supuesto continúa teniendo mucho sentido y es prudente y muy razonable que tu empresa necesite mínimo un año (o dos, o tres) para definir una nueva idea de negocio, realice una especificación técnica y operativa detallada, la implemente in house o busque un Partner adecuado, elabore un plan comercial, realice estudios de mercado y de aceptación por los clientes etc. Es perfectamente razonable y ha funcionado hasta ahora. Sin embargo hoy día este modo razonable de trabajar ya no es válido. Las start ups no funcionan así, y es con ellas con quien tarde o temprano tendrás que vértelas cuando la transformación digital de tu negocio llame a la puerta. Si, ya lo sé, su solución no tiene todas las certificaciones de calidad y regulatorias que tiene la tuya, probablemente ni las aparentemente imprescindibles, no utiliza tecnologías serias de Bases de Datos o arquitecturas de sistemas robustas y contrastadas como tu compañía y no ha sido testado y está totalmente libre de errores antes de su lanzamiento. Todo eso es cierto, pero la solución de la start up ya está ahí, disponible en el mercado, llevándose tus clientes y cargándose tu cuenta de resultados.

Resulta paradójico que cuanto mejor organizado estás y cuentas con una metodología de trabajo más depurada orientada a la máxima calidad, te resulta mucho más complicado convertirte en una compañía ágil y flexible. La excelencia operativa puede irónicamente causar tu muerte frente al ataque de una pequeña compañía que acometa la transformación digital de tu negocio desde fuera.

El estado natural de tu mundo es y será siempre la incertidumbre.

Nada parece desarrollarse completamente y cuando crees que dominas una nueva tecnología o estrategia, descubres que está ocurriendo ya algo totalmente nuevo a tu alrededor. Esto significa que ahora debes aprender a gestionar tu compañía a diferentes velocidades simultáneamente: con visión a largo plazo, una estrategia a la vez a corto y medio plazo y ser capaz de adaptar tus competencias operativas en un plazo breve.

El ataque es una estrategia preferible a la defensa. Siempre.

No te quedes esperando a que aparezca el iTunes o Uber de turno para cambiar el modo en que haces las cosas. Si tu compañía es líder o está bien establecida en su sector lidera tú el cambio y no dependas de otros. En caso de adoptar la estrategia defensiva, te pasarás la vida tratando de neutralizar el impacto de nuevos entrantes más pequeños, ágiles y con unos costes operativos infinitamente menores, pagando una abultada factura y sin aportar nada creativo a tu organización. No le facilites la entrada a la start up que alguien estará ya sin duda ideando y hazle pensar dos veces si dar el paso sabiendo que tiene enfrente un competidor establecido que está transformando el sector desde dentro y propone una oferta creciente de productos y servicios innovadores en un contexto digital.

No te importe canibalizar tu propio negocio.

Suena duro, pero si te das cuenta de que tus clientes actuales están adquiriendo nuevos hábitos o se apuntan a una nueva tendencia que les lleva a demandar nuevos productos o servicios, desarróllalos y comercialízalos tú mismo. Si esta demanda es real, no dudes que alguien aparecerá con la oferta adecuada y perderás una parte de tu negocio actual. Si lo haces tú mismo, seguirás perdiendo parte de tu negocio pero a favor de ti mismo (aunque probablemente con un margen menor, suele pasar) lo cual es menos malo y, sobre todo, podrás dosificar mejor la transición al nuevo modelo de producto.

Un ejemplo de este comportamiento es iTunes (negocio de descarga de canciones y vídeos) que domina su mercado y que se está canibalizando a sí mismo para competir en el nuevo paradigma de negocio (streaming en lugar de descarga) que es la nueva tendencia en su sector. En lugar de dejar el desarrollo de ese mercado en manos de los nuevos entrantes (i.e Netflix) está en el pelotón de cabeza y liderando por sí mismo a la vez que controla mejor el impacto en su (mil millonario) negocio actual.

Lógicamente habrá unas presiones terribles desde todos los estamentos de la compañía para proteger el negocio actual tanto tiempo como sea posible. Ignóralas.

Bajo ningún concepto subestimes el potencial de los nuevos entrantes por pequeños que sean.

No importa lo grande que seas y la cuota de mercado que poseas actualmente, sé humilde y estate atento a lo que sucede en tu mercado. La historia reciente está plagada de compañías que dominaban su mercado de forma incluso más clara que Google domina el suyo actualmente y desaparecieron totalmente o vieron reducido dramáticamente su mercado ( Kodack, BlockBuster o la gran distribución discográfica son algunos ejemplos) a manos de pequeñas start ups que transformaron digitalmente su negocio. Gandhi explicaba perfectamente este principio refiriéndose en su caso a su lucha contra la dominación británica, pero aplicable al nuevo entorno digital: “al principio te ignoran, luego se ríen de ti, después te combaten y al final tu ganas”. Ejemplos hay de sobra (Tweeter, WassUp, Facebook, …)

Es mejor tomarse la molestia de analizar las iniciativas que aparecen en tu mercado y ver si responden a una nueva tendencia o demanda de tus clientes. Si es así, aprovecha tu posición de dominio para incorporar las novedades a tu oferta, bien desarrollándolo tú mismo o simplemente comprando la nueva compañía. Será mucho más barato tomar cualquiera de las dos opciones antes de que la nueva propuesta triunfe en el mercado, sin duda.

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