Si hay un sector donde la transformación digital ha causado una transformación profunda es el alquiler de videos, donde nada es ya como era. Y era un sector en absoluto crecimiento y de una modernidad absoluta. La mayor de las compañías del sector era obviamente Blockbuster que tenía unos 60.000 empleados y más de 9.000 puntos de venta en su máximo apogeo en 2004. Lo que hoy queda son unas 50 franquicias supervivientes de la quiebra de la compañía en 2010.

Es realmente un cambio significativo en sólo 6 años, por tanto merece un análisis de las razones de este batacazo. Los problemas de Blockbuster comenzaron en el final de los 90. La razón fue el invento del DVD, que chocaba frontalmente con el inmenso stock de peliculas en VHS (15.000 títulos) de que disponía la compañía en esas fechas, lo cual hacía que no estuviera muy dispuesta a la transición a la nueva tecnología de reproducción digital que se avecinaba. Lógicamente continuaron apostando por el VHS en la esperanza de que la nueva tecnología digital tardase un tiempo razonable en ser adoptada por el consumidor, permitiendo una transición suave que permitiera rentabilizar el stock antes de emprender nuevos cambios. Lógico, pero no fue así. Mientras Blockbuster realizaba su lenta transición, nuevos jugadores comenzaron su negocio de alquiler de videos aprovechando las nuevas posiblilidades de comercialización a través de Internet.

No obstante, en el año 2000 tuvieron la oportunidad de hacerse con esa competencia. El principal y más prometedor competidor era Netflix, el cual se aproximó para vender su negocio al principal dominador del sector. Bloclbuster con la prepotencia habitual del dominante, se descolgó con una oferta de 50 MM de dólares por una empresa con sólo 670.000 clientes frente a los 96 MM que tenía Blockbuster. Típico caso de minusvalorar las tendencias. Blockbuster anunció que el video on demand estaba todavía muy verde y que cuando lograran un modelo de negocio sostenible, hablarían en serio de otro tipo de ofertas. Este fue el error. El actor principal decidió esperar a que hubiera un modelo alternativo consolidado que tuviera capacidad de realmente amenazar su negodio antes de reaccionar en serio. Esto le dió a su todavía incipiente competencia el tiempo necesario para convertirse en una amenaza seria y creible. Aún hoy se se siguen produciendo afirmaciones tales como ' el mundo de la alta perfumería no se ve afectado por la transformación digital'. Suerte.

Los estudios de cine, ante las reticencias de Blockbuster en adoptar y potenciar el nuevo formato del DVD comenzaron a lanzarlo por su cuenta a bajo precio en cadenas como Wal-Mart. Esto les permitía no depender totalmente ( o al 90%) de Blockbuster para su negocio de alquiler. No obstante la mentalidad de este canal retail no estaba tanto en el alquiler como en la venta (con descuento), por lo tanto fueron migrando su oferta a su terreno habitual vendiendo las películas a bajo precio en lugar de alquilarlas. Además con este movimiento se separaban del modelo de negocio de su rival Netflix que ellos sí valoraban en su potencial de crecimiento.

Blockbuster se quedó sin margen de maniobra al no poder competir simultáneamente en el negocio de alquiler de de videos online con Netflix y de venta de películas a bajo precio con las cadenas de gran distribución. Lo poco que quedó de BB en unos años fue absorbido por Netflix.

¿Qué lección podemos aprender del caso de Blockbuster?

• Esperar a que otra compañía logre descubrir cuál es el modelo de negocio alternativo al actual es realmente peligroso para el dominador de una industria. Es realmente fácil quedarse fuera de juego sin posibilidad de reacción.

• Trata bien a tus socios ( en este caso a los estudios de cine que querían lanzar el nuevo formato de DVD), o se convertirán en tus competidores.

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