¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?

Sobrevivir a una crisis requiere un liderazgo audaz, una estrategia para el futuro, decisiones difíciles y la capacidad de motivar e inspirar a otros a acompañarte. Louis Gerstner, líder de IBM, implementó estas tácticas y mucho más, haciendo llamamientos para mantener unido IBM, reducir drásticamente los precios, introducirse en el mercado de los servicios y reorganizarse en torno a los sectores en lugar de las localizaciones. Conoce sus razonamientos y cómo mantuvo a IBM a flote después de dar él mismo al negocio no más de un 20% de posibilidades de superar su recesión. Un desafío aún mayor fue el choque cultural que provocó al implantar en IBM nuevos valores de competitividad y enfoque al cliente en lugar de la autocomplacencia y el tradicionalismo acérrimo. Aprende su filosofía de comunicación y las nueve estrategias que eligió para motivar a otros y que nos cuenta en su libro "Who Says Elephnants Can't Dance" del cual presentamos un amplio resumen.

Las Apuestas Estratégicas de Gerstner

1 - IBM debe permanecer unido

Desde el principio, la visión de Gerstner de un IBM unido con un fuerte enfoque a los servicios, fue la base principal de su liderazgo. Una de las primeras decisiones que tomó al entrar en IBM fue mantener IBM unido en lugar de vender las unidades de negocio individuales como sería lo previsible. Los analistas sugirieron que IBM sería capaz de obtener un mayor valor para los accionistas vendiendo sus áreas más valiosas. Sin embargo, en un mundo donde había un sinfín de empresas que ofrecían "piezas del rompecabezas” sólo unos pocos eran capaces de ser "el integrador". Gerstner sabía que IBM cubriría una necesidad al permanecer integrado y desempeñar ese papel. Confiaba en su posición debido a su experiencia previa como cliente de IBM en American Express y más tarde en RJR Nabisco.

Antes de su mandatolos esfuerzos de la compañía se centraban en actividades de saneamiento de las finanzas y preparación de la venta de diversas áreas con bancos de inversión. Rápidamente puso fin a todo eso y comenzó a tomar una serie de decisiones difíciles para detener la "hemorragia de efectivo" y mantener una cuota de mercado que se erosionaba rápidamente.

2 - Reducir los precios y gastos para permanecer en el juego

IBM había sido pionero y actor dominante en el mundo "mainframe" durante muchos años. En 1992, sin embargo, el espacio era mucho más competitivo e IBM estaba peleando por mantener su mercado. Parecía impensable bajar los precios en un momento en que el negocio ya estaba perdiendo tanto dinero. Pero Gerstner estaba convencido de que esta era la única manera. Lo que él vio y otros no lo hicieron fue que IBM estaba "ordeñando" una línea de productos moribundos. Los días de precios premium en su mainframe estaban tocando a su fin, y era cuestión de tiempo que los competidores los echaran del negocio. La única manera de permanecer en el juego era participar en la guerra de precios.

Afortunadamente, IBM también tenía un truco bajo la manga para mantener la rentabilidad a través de los cambios de precios. Varios años antes, IBM había realizado una inversión multimillonaria en nueva "arquitectura técnica" para su producto de mainframe. El tamaño de IBM y muchos años en el negocio les permitió realizar esta inversión crucial que aumentó en gran medida la rentabilidad del producto en relación con los competidores.

Afortunadamente, la apuesta por reducir precios y utilizar la nueva tecnología tuvo éxito. El volumen de ventas de mainframe creció dramáticamente después de estas decisiones.

Sobrevivir en 1993 también significó tomar algunas decisiones difíciles con respecto a los recortes de gastos y despidos. Mientras que IBM tenía una política oficiosa de "no despidos", miles de empleados habían dejado IBM desde 1990. Se tomaron decisiones difíciles, y el número de empleados disminuyó aproximadamente un 25 por ciento entre 1992 y 1994, cayendo de 301.500 en 1992 a 256.200 en 1993 y luego a 219.800 en 1994. Curiosamente, IBM también poseía millones de dólares arte y bienes raíces, los cuales se vendieron a principios de la década de 1990 como un medio de supervivencia.

3 - Convertirse en un Proveedor de Servicios

Los antecedentes de Gerstner como cliente de IBM inspiraron sus decisiones tanto para mantener la empresa unida como para invertir fuertemente en convertirse en un proveedor de servicios. Mientras los clientes se enfrentaban a un catálogo interminable de soluciones tecnológicas nadie estaba dando el paso ocultar esta complejidad a los clientes, resolviendo sus problemas de negocio con soluciones tecnológicas integradas. Dennie Welsh, que dirigía el Area de Servicios de Sistemas Integrados de IBM fue el que inicialmente propuso a Gerstner la visión de convertir a IBM en una empresa de servicios.

El tipo de oferta de servicios que presentó a Gerstner encajaba precisamente con la estrategia tanto para seguir siendo un IBM integrado como para satisfacer la necesidad de soluciones tecnológicas holísticas que Gerstner había experimentado como CEO en otras industrias. No obstante, ambos estuvieron de acuerdo en que sería una batalla cuesta arriba trabajando contra la cultura de IBM el poder implementar la nueva estrategia. A pesar de todo el esfuerzo adicional que se requería, el movimiento para hacer de IBM un líder de servicios tecnológicos dio sus frutos. En 1992, los ingresos por servicios fueron de 7.400 millones de dólares. En 2001, fueron de 30.000 millones de dólares.

4 - Reorganización de la Compañía

La visión que Gerstner tenía para IBM no habría sido capaz de triunfar sin otros esfuerzos que tuvieron lugar en segundo plano. Una de estas piezas críticas fue cómo se reestructuró IBM, incluyendo su cúpula directiva, estableciendo quién es responsable de qué productos, servicios o territorios geográficos y quién informa a quién.

Intentar reorganizar cualquier empresa es una hazaña gigantesca, pero aún más en el caso de IBM debido a su complejidad. Tres áreas de complejidad estaban en juego: clientes, tecnología y personal. Dada la oferta de IBM, podía servir a cualquier tipo de organización en el planeta, desde startups y grandes empresas hasta organizaciones no gubernamentales y escuelas. No había una segmentación clara de los clientes. Además, dado el hecho de que era una empresa de tecnología a principios de la década de 1990, estaba operando en un sector que estaba en constante cambio. A medida que surgieron nuevas tecnologías también lo hicieron nuevos competidores y estándares. Y por último, IBM era complejo en su personal, por el elevado perfil profesional y tecnológico de la mayoría de sus cientos de miles de empleados.

Sin embargo, para que la transformación de Gerstner se llevara a cabo, era necesaria una reorganización dramática. IBM estaba estructurado de acuerdo con la geografía, dirigido por un Director geográfico que ejercía una poderosa influencia sobre lo que pasaba en su territorio. Esta visión fracturada significaba que "IBM parecía ser incapaz de tener una visión global del cliente o una visión de tecnología impulsada por los requisitos del cliente".

Gerstner se propuso organizar IBM por tipo de sector y tecnología a la que pertenecían sus clientes.

En primer lugar, segmentaron a los clientes en trece grupos o sectores homogéneos. A continuación, Gerstner reasignó todas las cuentas de clientes no dependiendo de los Directores regionales, lo cual provocó un conato de rebelión en la compañía. En total, la reorganización geográfica tardó unos tres años en poder implementarse con éxito.

5 - Cambio de cultura y comunicación

Gerstner heredó una cultura de valores tradicionales. Los empleados llevaban camisas blancas y corbatas oscuras y recibían generosos beneficios laborales. Un buen camino para ascender en IBM era convertirse en un asistente administrativo para altos ejecutivos durante un tiempo, sentado en la parte posterior durante las reuniones y tomando notas para su jefe.

Es muy habitual, no sólo en IBM, que el trabajar en una empresa que ha disfrutado de una posición de dominio del mercado durante mucho tiempo, provoque que la cultura de la empresa tienda a ignorar las necesidades de los clientes e incluso los movimientos de la competencia. Los empleados tienden a estar más centrados en la política interna que en vencer a la competencia.

Gerstner implementó prácticas claras para comenzar a establecer nuevas expectativas. En primer lugar, implnató una política de comunicación directa. En sus primeros días, llevó a cabo una gira mundial por las sedes de IBM, reuniéndose con directivos, personal y clientes, escuchando sus quejas y sus propuestas. Comenzó una serie de comunicaciones por correo electrónico que recibían el nombre internamente de " Dear Colleague" donde estableció principios y valores para hacer negocios y trabajar en IBM. Especialmente en los oscuros primeros días en que el futuro de IBM era incierto, se mantuvo en la creencia de que era el trabajo del CEO comunicar tanto la existencia de una crisis como los pasos para resolverla y cuándo terminaría.