Digital Transformation Insights

  • Carlos J. Vila Vergara

Resumen del libro "Blue Ocean Shift"

Blue Ocean Shift (W. Chan Kim, 2017 es la continuación de “Blue Ocean Strategy”, el famosísimo best seller basado en el estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de cien años y treinta sectores. En él, un "océano rojo" se define como un mercado saturado en el que las empresas deben competir para sobrevivir, fundamentalmente en precio y costes, y "océano azul" como un mercado en el que hay poca o ninguna competencia.




El libro en inglés se puede encontrar aquí, y también puede conseguirse en castellano.


Blue Ocean Shift se centra en cómo pueden las corporaciones, las organizaciones burocráticas, las organizaciones sin fines de lucro, entre otras organizaciones, cambiar su mentalidad y sus productos hacia un océano azul. Específicamente, este libro aborda las barreras humanas asociadas con la innovación y el cambio que pueden existir en las grandes organizaciones.


Según el autor, cualquier empresa puede salir de un "océano rojo" de intensa competencia y desembocar en un abierto "océano azul". Para ello, es necesario completar cinco pasos, cada uno de los cuales ofrece información valiosa sobre la estructura de la industria y las vulnerabilidades particulares de la empresa. "Blue Ocean Shift" aborda los cambios culturales, de cartera de productos y estrategia para evolucionar desde una empresa en océano rojo hacia un océano azul.


Blue Ocean Shift no sólo proporciona una receta para identificar y hacer la transición de las empresas hacia los océanos azules, sino que también se centra en el lado humano del proceso de transición. Lo hace introduciendo muchas estrategias y tácticas que ayudan a cambiar la cultura de una organización desde su estado actual a uno en el que los miembros de la organización asuman y acojan los cambios necesarios sin resistencia.


El libro está estructurado en tres partes fundamentales:


  • ¿Qué es un ‘océano azul’? Repaso de los conceptos básicos de esta estrategia descritos en el libro anterior

  • Preparando el escenario. Cómo se crea un nuevo mercado, la mentalidad de ‘océano azul’ y la importancia del factor humano.

  • Los 5 pasos para la transformación


Primera parte: ¿Qué es un Blue Ocean?


En 2005, el libro Blue Ocean Strategy describió cómo algunas organizaciones de muchos sectores han dado con éxito el salto de un "océano rojo",donde los competidores están atrapados en una lucha sangrienta por los clientes, hacia un abierto "océano azul" gozando de un mercado sin apenas competencia.


Ya sea una gran corporación, una pequeña organización sin ánimo de lucro o un ministerio, sus líderes tienden a asumir que las condiciones de su sector son un hecho, un conjunto de restricciones inamovibles que forman los límites del océano rojo en el que deben competir. Centrados en competir sobre los clientes, los líderes asumen que siempre hay un equilibrio entre el valor y la diferenciación. Pero esa suposición es errónea. Las organizaciones pueden salir de los océanos rojos y moverse en un océano azul con un Blue Ocean Shift. La ruptura del océano rojo comienza cambiando la reacción al mercado / movimientos de la competencia, por una estrategia de movimientos para la creación de un nuevo mercado.



Segunda parte: Preparando el escenario


1. Comprender cómo se crea un mercado


Muchas personas asumen que la creación del mercado debe implicar algún tipo de disrupción. Es cierto que, en algunos casos, una nueva tecnología puede destruir un mercado y crear otros /ej. Uber vs. taxis, o correo electrónico contra correo postal). Sin embargo, centrarse únicamente en la disrupción ofrece una imagen engañosamente incompleta de la creación de nuevos mercados.

Por ejemplo, el programa infantil Barrio Sésamo creó un nuevo mercado para el educación preescolar sin destruir ni alterar ningún otro aspecto de la educación en la primera infancia. Este es un ejemplo de creación no disruptiva. En realidad, las estrategias de creación de mercado toman una de tres formas:

  • Una respuesta innovadora a un problema existente, que por lo general adopta la forma de creación disruptiva. Por ejemplo, los barcos y aviones permitieron un nuevo mercado de transporte que no existía de antemano.

  • Identificar una oportunidad completamente nueva o resolver un nuevo problema, una forma totalmente no disruptiva de crecimiento y creación. Por ejemplo, el Cirque Du Soleil creó una nueva forma de circo tanto para adultos como para niños. Extendieron el mercado para los asistentes al circo.

  • Redefinir el problema y ofrecer una nueva solución, que tiene elementos de creación de mercado disruptiva y no disruptiva. Por ejemplo, el smart phone mató a los móviles menos sofisticados, pero también amplió el mercado al permitir nuevas experiencias móviles.


Muchos también asumen que la clave para desbloquear un nuevo mercado es la innovación, o que el emprendimiento conduce automáticamente a la creación de mercado. Los creadores de nuevas tecnologías crean cosas extraordinarias, pero rara vez son los que convierten la nueva tecnología en algo que crea un nuevo valor. Y, un negocio rara vez tiene éxito o falla puramente por la calidad de su tecnología. Es importante entender que el cambio hacia un océano azul no significa simplemente "innovación". Se crea un océano azul cuando se crea un nuevo marco valor / coste, y la trasformación ocurre cuando la organización "cambia" con éxito a operar en el nuevo marco recién creado.





2. La mentalidad del océano azul


Ver nuevas oportunidades en lugar donde no hay nada más que océanos rojos competitivos requiere adoptar una mentalidad diferente basada en cuatro principios fundamentales:

  • No tomar las condiciones y los límites vigentes en el sector como un hecho inamovible: en su lugar, utilizar la imaginación para cambiar las condiciones de forma que trabajen en nuestro favor.

  • Hacer que la competencia sea irrelevante: abandonar la eterna lucha por conseguir una ventaja competitiva que te mantiene enfocado en un círculo vicioso permanente y, en su lugar, desatar la creatividad para crear el futuro.

  • En lugar de luchar por los clientes existentes, poner el foco exclusivamente en cómo crear y capturar otros nuevos: en la mayoría de los sectores, los clientes existentes son sólo una pequeña porción del universo de los no clientes que esperan ser atendidos.

  • Ir más allá de la dicotomía valor / precio: en lugar de elegir entre diferenciación o bajo precio, perseguir activamente ambos al mismo tiempo.


3. El factor humano


Adoptar una mentalidad de oceáno azul también incluye abrazar el concepto de "humanidad". Construir este concepto en el proceso de transformación inspira a los componentes de la organización, les da confianza y les permite impulsar el proceso de cambio. El factor humano saca a relucir el compromiso emocional de las personas y les proporciona la confianza necesaria para actuar. Una vez que tengan esa confianza, entonces pueden comenzar a utilizar las herramientas y procesos que desatarán la transformación:


  • Atomización: si se analiza todo el camino que hay que recorrer para llegar a transformar la compañía de competidora en un océano rojo a la creación de su propio océano azul, la magnitud de la tarea es abrumadora. Es preferible dividir el proceso en pequeños pasos concretos que puedan ser fácilmente definidos, ejecutados y 'ganados'.

  • Experimentar el proceso en primera persona: normalmente cuando se les dice a las personas que hay que hacer un cambio profundo de forma ineludible, éstas no se comprometen con el proceso y serán resistentes e incluso se sentirán atacadas. En vez de esto, se deben crear las condiciones que permitan a las personas descubrir esta necesidad por sí mismas. Esto no sólo evitará que se sientan manipuladas, sino que el mismo acto de descubrimiento ayuda a las personas a desarrollar una mentalidad más abierta y con visión de futuro. Verán cosas que nunca habían pensado antes.

  • Diseñar un proceso justo: esto requiere tres fundamentos, a saber el compromiso ( para que las personas participen activamente en la realización del proceso), la explicación (para que toda la organización comprenda el racional que hay detrás de cada etapa) y definir unas expectativas claras para que nadie se sorprenda. Esto contribuye a un ambiente de confianza, ayudando a garantizar la cooperación voluntaria de todos.


En conjunto, estos tres elementos hacen posible que las personas no sólo compren la idea de la transformación, sino también estén dispuestos a implementar realmente los cambios necesarios para hacerlo realidad. Por ejemplo, en muchos sectores la innovación crea riesgos añadidos, que podrían no ser bien recibido por algunas personas si sus objetivos o indicadores clave de rendimiento están alineados sólo con la reducción de los riesgos (típico en los sectores regulados). Durante la implementación del proceso es probable que sea necesario reescribir los objetivos y KPI para adaptarlos al nuevo marco.



Tercera parte: Los cinco pasos del cambio hacia un océano azul


No todas las organizaciones están dispuestas o son capaces de ejecutar un cambio completo a un océano azul de repente, pero este no es un proceso de todo o nada. Cada uno de los cinco pasos y sus herramientas relacionadas tiene valor en sí mismo. Tal vez la organización sólo necesita una llamada de atención en forma de una revisión sistemática del statu quo del sector (Paso Dos) o, tal vez, podría beneficiarse de algunas ideas sobre dónde encontrar nuevos clientes (Paso Tres). El único error es no hacer nada y esperar que las cosas cambien.


1: Inicio


El primer paso es trazar exactamente la ruta hacia donde queremos llevar la organización. La mejor manera de hacerlo es comenzar con el mapa Pioneer-Migrator-Settler. Las evaluaciones organizativas tradicionales se centran en la cuota de mercado y el atractivo del sector, pero la cuota de mercado es un indicador atrasado que muestra dónde ha estado el sector, y el atractivo sólo da una instantánea de dónde se encuentra la industria en este momento. En su lugar, el primer paso debe basarse en los conceptos de valor e innovación. Esto permite mirar más allá de los datos de rendimiento de hoy en día y proporciona una visión a vista de pájaro del panorama.


Para ver cómo estamos posicionados en el mercado hoy mismo, se propone utulizar los conceptos Pioneer - Settler - Migrator para evaluar cuánto valor ofrecen nuestros productos y servicios:

  • Pioneros: productos que se separan de la competencia. Los pioneros son las innovaciones de valor, la clave para renovar la cartera y abrir nuevas fronteras.

  • Los colonos: en el otro extremo del espectro, los colonos ofrecen sólo una propuesta de valor equivalente al del resto del sector, creando pocas perspectivas de crecimiento.

  • Migratorios: en algún lugar entre los dos, los migratorios ofrecen alguna mejora sobre la competencia, pero no representan un valor innovador.


Para trazar el mapa Pioneer-Settler-Migrator, primero hay que identificar los productos o servicios clave e identificar qué posición ocupa cada uno en el mapa. Es importante involucrar a toda la organización en esta tarea. Trabajar en grupo asegura un sentido de proceso justo y da a todos una perspectiva de lo que el resto está pensando. Por ejemplo, en un sector regulado no sólo se invita a los jefes de producto sino también al equipo legal, al equipo financiero y a los compliance officers.


Con el mapa completado todo el mundo puede ver dónde la organización es vulnerable. Si hay un equilibrio saludable entre los colonos, los migratorios y los pioneros ¡felicidades!. La organización está en un buen camino y puede creer en crear su propio océano azul. Sin embargo, si hay muchos colonos, algunos Migratorios y, en el mejor de los casos, uno o dos pioneros, entonces ahora todo el mundo puede ver la inevitabilidad de un cambio.


Para definir el alcance de la transformación (Blue Ocean Shift), hay que buscar área de la compañía que tenga la mayoría o todas de las siguientes características:

  • Un porfolio repleto de colonos y algún migrador

  • Está dirigido por un gerente que está ansioso por entrar en un océano azul

  • No tiene otras iniciativas importantes en marcha

  • Claramente tiene opciones de crecimiento muy limitadas.


La parte final del Paso Uno es construir el equipo adecuado para conducir el Blue Ocean Shift. Con un total de 10-15 personas, el equipo debe incluir representantes sénior de recursos humanos, TI, marketing, finanzas, fabricación, investigación y desarrollo, ventas y atención al cliente. Los miembros del equipo deben conocer sus áreas íntimamente y estar dispuestos a emplear alrededor del 10% de su tiempo en el proyecto.



2: El statu quo


El siguiente paso es construir una imagen clara y compartida del panorama estratégico actual, mediante la creación de un lienzo de estrategia. El lienzo de estrategia es un objeto visual de una página que cuenta una historia en forma de gráfico. El eje horizontal muestra los factores clave por los que compite la industria, mientras que la vertical muestra el nivel de oferta que los compradores reciben o experimentan para cada uno de estos factores. El equipo del océano azul identifica primero entre cinco y doce factores clave de la competencia para el lienzo de estrategia "tal cual". Los factores pueden estar relacionados con el producto, el servicio o las plataformas de entrega de una oferta, pero todos deben describir un aspecto clave de la oferta desde el punto de vista del comprador. Por ejemplo, una lista de factores de una organización benéfica para la industria de recaudación de fondos podría incluir alegaciones de piedad, solicitar subvenciones, eventos durante todo el año, reconocimiento de donantes, etc.





Una vez que el equipo ha decidido la lista de factores clave, se elige al líder del mercado o mayor competidor y, utilizando una escala de cinco puntos, el equipo valora el nivel de la oferta de la compañía para cada factor identificado y luego el de la empresa de referencia. Este paso producirá un mapa visual del estado actual de la partida, mostrando dónde nuestra oferta actual difiere con el líder de la industria si es que lo hace, los apriorismos en base a los cuales el sector tiende a actuar y en qué medida la competencia en el sector está convergiendo.


3: Lo que podría ser


Ahora que el equipo tiene una visión estratégica de la situación actual, el siguiente paso es ayudarles a imaginar cómo podrían pasar del océano rojo actual a un nuevo océano azul. Esto significa trazar las restricciones ocultas en la industria e identificar la nueva demanda que podría desbloquearse.


1. Elaborar un mapa de utilidades para compradores.


Desarrollar una visión general de todos los supuestos y límites subyacentes que componen los "puntos de dolor" que limitan la industria. Estas no son sólo restricciones, son oportunidades para cambiar el panorama. El Mapa de Utilidad del Comprador ayudará a los miembros del equipo a ver no sólo que cada industria tiene puntos débiles, sino también que estos son problemas que se pueden resolver. Los miembros del equipo deben ponerse en el lugar de un comprador e imaginar la experiencia total de la oferta, identificando las actividades específicas que entran dentro de cada etapa del ciclo. A continuación, se añaden las seis palancas de utilidad: productividad, simplicidad, comodidad, reducción de riesgos, diversión e imagen, y respeto al medio ambiente. El equipo ahora tiene un gráfico con 36 espacios.





Para obtener realmente una buena visión de la experiencia del comprador, puede ser necesario en esta etapa enviar al equipo a campo para experimentar realmente de primera mano lo que un comprador ordinario o usuario del servicio encuentra a lo largo del ciclo completo del producto, no sólo en el punto de venta.


2. Identificar el panorama de la demanda total.


Un cambio significa crear nueva demanda y hacer crecer el sector. Para ello, el equipo tiene que entender quiénes son los no clientes y por qué no están comprando su producto o servicio. Hay tres niveles de no clientes. En el Primer Nivel están los que patrocinan la industria porque tienen que hacerlo, no porque quieran y si encuentran una mejor alternativa se moverán rápidamente a ella. El Segundo Nivel son los no clientes que han rechazado conscientemente la oferta del sector tal vez a favor de una alternativa o porque es demasiado cara. El Tercer Nivel son todos aquellos que podrían beneficiarse de la oferta, pero nunca se han considerado como clientes potenciales. Por ejemplo, en 2009 Square Inc. se dio cuenta de que había un océano de no clientes de la industria de tarjetas de crédito y débito, pequeñas empresas como camiones de alimentos y vendedores de mercado de agricultores, y personas que no podían usar una tarjeta de crédito para pagar al fontanero o al vendedor de helados en la playa. Al reducir el lector de tarjetas de crédito y usar la capacidad de computación y conectividad de un smart phone, Square creó un océano azul de dispositivos de punto de venta.





Para identificar los distintos niveles de los no clientes, el equipo debe comenzar considerando quién suele comprar o utiliza la oferta del sector, pensando en términos generales. Luego, el equipo identificará quién podría estar en cada uno de los tres niveles de los no clientes. A medida que se debatan estas ideas, el equipo desarrollará una comprensión de la demanda sin explotar que existe.


4: Una estructura para la creación de océanos azules


El siguiente paso en un Blue Ocean Shift consiste en reconstruir sistemáticamente los límites del mercado. Esto requiere que los miembros del equipo realmente profundicen en la investigación sobre el terreno, para que puedan generar ideas sobre las que se pueda actuar. Con el fin de identificar nuevas oportunidades donde otros sólo ven océanos rojos, el equipo trabajará sistemáticamente a través del Marco de Seis Caminos, con cada Camino revelando información clave sobre las limitaciones existentes y oportunidades ocultas en la industria. Este es el paso más lento en el Blue Ocean Shift, pero en última instancia es el más gratificante.


Comienza dividiendo al equipo en dos subequipos, cada uno de los cuales explorará tres de los Caminos. Para cada Ruta, los miembros individuales del equipo entrevistarán a 10-12 personas, una mezcla de clientes y no clientes, buscando respuestas a un conjunto de preguntas. Saldrán a campo, harán preguntas y hará fotos y videos. Los miembros registrarán todas las ideas clave que obtuvieron para cada Ruta. Los miembros individuales se reagruparán como un equipo para compartir sus ideas y programar cualquier entrevista de seguimiento.


Primer Camino: el sector

¿Qué problema o necesidad principal resuelve o aborda la oferta del sector? ¿Qué otros sectores resuelven la misma necesidad, o una similar? Entre estas alternativas, ¿cuál captura la mayor proporción de clientes? El equipo investigará porqué los clientes eligieron una solución de uno u otro sector en lugar del resto.


Segundo Camino: El Grupo Estratégico

Un "grupo estratégico" es un conjunto de empresas con modelos de negocio o ofertas de servicios similares en todo el sector. Por ejemplo, en los servicios de restauración: comida rápida, alta cocina, sustitutos como comidas para llevar entre otros, todos encajan en el mismo grupo estratégico. Los miembros de estos subgrupos tienen diferentes cualidades competitivas: tiempo de preparación, precio, frescura, presentación, sabor, etc. Estas cualidades diferentes hacen que la industria tenga una innovación y una competencia más rápidas.


Se analizan los dos grupos estratégicos más grandes dentro del sector, preferiblemente el que captura la mayor parte de clientes y el que tiene el mayor crecimiento rentable. Una empresa de salud, por ejemplo, puede preguntar a los clientes por qué decidieron utilizar un servicio de asesoramiento telefónico para tomar decisiones de salud no urgentes, en lugar de un servicio basado en la web.


Tercer Camino: El Grupo de Compradores

Una decisión de compra generalmente implica una cadena de compradores, no sólo un cliente objetivo. Están los usuarios del producto, los compradores que lo pagan y a veces los influencers cuyas opiniones pueden marcar la diferencia. Mirando más allá del cliente objetivo tradicional a esta cadena más larga de compradores puede abrir un nuevo espacio de mercado. Por ejemplo, un fabricante de bombillas fluorescentes puede mirar más allá del cliente objetivo habitual, un comprador corporativo, y en su lugar apuntar a los funcionarios financieros que son conscientes de que hay costes adicionales (eliminación) asociados con la iluminación fluorescente.


Cuarto Camino: El Alcance de la Oferta

Se debe analizar el contexto total en el que se ofrece el producto o servicio, prestando atención a lo que sucede antes, durante y después de su uso. Para ello se analiza a los compradores que utilizan los productos, teniendo en cuenta dónde hay bloqueos. De esta manera, un fabricante puede descubrir que un problema clave para los usuarios de hervidor de agua es tener que limpiar la cal que se acumula después de un uso prolongado.



Quinto Camino La atractividad de la oferta

Muchos sectores compiten en gran medida por factores funcionales como el precio y la usabilidad. Otros se basan más en un componente de atracción o emocional Cambiar la oferta de un tipo a otro puede abrir un nuevo océano de valor.

Por ejemplo, los servicios jurídicos se analizan generalmente en términos funcionales. ¿Qué podría suceder si un servicio legal se centrara en proporcionar una experiencia emocional positiva?


Sexto Camino: Tendencias a lo largo del tiempo

La proyección de tendencias rara vez da idea de la apertura de nuevas fronteras. Más importante es mirar a través del tiempo para ver cómo una tendencia en desarrollo podría cambiar lo que los clientes valoran y cómo esto podría afectar el modelo de negocio.

Hay que comenzar por identificar de tres a cinco tendencias que se cree que tendrán un impacto decisivo en el sector en un horizonte de tres a cinco años. Estas deben ser tendencias que sean irreversibles y que tengan una trayectoria clara. Netflix es un gran ejemplo de una empresa que anticipa una nueva tendencia , el auge de Internet de banda ancha, y crea el nuevo océano azul de visualización bajo demanda.

Para cada uno de los seis caminos investigados, el equipo identifica los factores comunes que se encontraron. Estos deben ser factores precisos y concretos, no conceptos vagos; algo específico sobre lo que se puede actuar. A continuación, cada factor se cataloga en la acción a tomar correspondiente: Eliminar, Reducir, Potenciar o Crear.

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